Exemplul 2: Un consultant britanic in "brandul angajatorului" - Richard Mosley de la compania People in Business - primeste 2.000 de lire sterline pe ziua de consultanta. Unul dintre clientii dispusi sa investeasca aceasta suma este imbuteiatorul Coca-Cola Helenic Bottling Company, din cate spune talent development manager-ul grupului prezent in 26 de tari, Adriana Gontariu, care lucreaza direct cu Mosley.

"Toata lumea are impresia ca brandingul se face din exterior, ori el se face din interior in proportie de 50%", spune managerul roman de 36 de ani. Ca in cazul oricarui tip de brand, cel mai mare test este "sa te asiguri ca nu exista nepotriviri intre ceea ce promiti si ceea ce oferi". Apoi, insa, definitia se specializeaza: un angajator cu un brand bun nu doar atrage oamenii, dar ii si retine si, mai mult, ii face sa dea din ei ce e mai bun.

Conform unui studiu realizat de compania de cercetare pe piata de capital uman Towers Perrin in martie 2006, doar 11% dintre angajatii europeni pot fi considerati "foarte dedicati" actualului loc de munca, in timp ce rata celor nededicati e de 22%. Ponderea cea mai mare o au moderat-dedicati - 67%, un procent care vorbeste de la sine despre nevoia companiilor de a-si construi un brand puternic de angajator. De asemenea, 46% dintre respondentii europeni considera ca organizatia ii inspira sa dea din ei ce e mai bun, iar numai 28% simt ca managerii lor inteleg cu ce se confrunta ei zilnic.

Totusi, nu multe sunt companiile romanesti care se preocupa de brandul lor ca angajatori, spune Marius Balasoiu, managerul general al companiei de resurse umane BIA. "Nu cred ca mai mult de 20% din firme isi bat capul cu asta. In general stau si se intreaba de ce fug candidatii de ei, dar nu fac nimic sa schimbe asta." Balasoiu mai spune ca a incercat sa stabileasca o punte de comunicare pe acest subiect cu partenerii companiei carora le ofera recrutare strategica, "dar nu ma pot lauda cu un serviciu specializat de consultanta in acest domeniu".

Nici Adrian Stanciu, partener in cadrul firmei de consultanta Ascendis, nu a auzit de vreo companie care sa ofere consultanta in Romania pentru asa ceva. In schimb, a observat un interes crescand in cadrul companiilor in continua expansiune pentru aceasta latura a imaginii lor in piata, in special "al celor mari sau cu probleme serioase in a-si gasi oameni, precum bancile". Iar probleme la recrutare sunt in special in zona Bucurestiului, cu o rata a somajului de 2,7% anul trecut si o fluctuatie de personal semnificativa.

Una dintre companiile care au luat in serios functia de marketing a departamentului de resurse umane este BRD Société Générale. Managerul de resurse umane Florin Luca spune ca, de doi-trei ani, resursele umane functioneaza ca o companie in cadrul bancii: "Avem un serviciu de marketing, unul comercial (de relatii cu clientii), diverse centre de prestari servicii si chiar si un serviciu financiar".

De relatiile cu clientii (angajatii) se ocupa consultantii de resurse umane. Ei au un portofoliu de clienti interni - adica diferite departamente din banca - si au responsabilitati relativ similare unei persoane care lucreaza in vanzari: identifica nevoile clientilor prin studii de satisfactie pe teme de cariera, training, compensatii si beneficii, probleme juridice sau relatii sociale, propun solutii si ajuta la implementarea lor. In urma studiilor de satisfactie facute, directorul de resurse umane a aflat ca in unele departamente angajatii sunt mai loiali decat in altele, "de regula din motive de management".

Florin Luca spune ca oamenii de marketing ai resurselor umane au aceleasi prioritati ca orice alt om de marketing. "Plecam de la principiul ca avem doua tipuri de clienti", spune Luca. "Clientii interni, respecitv entitatile din banca, conducatorii acestora, managerii si fiecare salariat in parte si clientii externi  - candidatii." Pentru promovarea externa, BRD Société Générale investeste peste 100.000 de euro anual in brosuri de prezentare a companiei, brosuri de recrutare, site-ul institutional, site-ul Intranet, participari la forumuri sau targuri de joburi, prezentari in mediul studentesc si la evenimente.

Spre comparatie, Alina Rusu, talent supply manager Procter & Gamble Romania, spune ca strategia de branding a companiei se axeaza pe conceptul de "dezvoltare personala", P&G lansand programele "Raising Stars" adresat studentilor din anii terminali si programul "P&G Business Week", o scoala de primavara pentru studenti eminenti.

Brandul angajatorului se refera la fiecare aspect al muncii intr-un birou. Oamenii vor claritate. Angajatii, la fel ca si clientii, asteapta coerenta, focus si implicare - spune Simon Barrow, cel care, alaturi de Richard Mosley, publica la finele anului trecut prima carte despre conceptul de brand al angajatorului. "E nevoie de continuitate si consistenta, ca in orice brand, pentru ca altfel oamenii isi pierd increderea."

Scopul brandului angajatorului nu este de a crea un nou set de valori, ci de a le transpune pe cele existente in ceva relevant si coerent pentru angajati, consecvent cu valorile proiectate in afara. Autorii cartii sustin totodata ca, pana si in tarile dezvoltate, senior managementul companiilor a inceput sa acorde atentie acestui aspect de abia in ultimii trei-patru ani.

"Executivii obisnuiau sa se bazeze in luarea deciziilor pe cifrele din marketing, vanzari si finante. In ultimii trei ani au constatat ca atragerea, retinerea si motivarea celor mai buni oameni a devenit prima conditie a performantei", subliniaza Barrow.

Ce au de facut managerii? Sa afle care sunt comportamentele caracteristice organizatiei, dupa care sa defineasca o "promisiune a angajatorului". Grupul de companii Virgin, de exemplu, are un brand care transmite ideea de ancorare in realitate ("down-to-earth"), de provocare si degajare ("irreverent"), iar imaginea e constanta in ciuda varietatii de piete in care grupul e prezent. Multi manageri au descoperit urmatoarea formula: angajatii dedicati ("engaged") creeaza clienti fideli care, la randul lor, genereaza profituri mai mari. De altfel, pe aceasta premisa si-a construit business-ul Richard Branson, fondatorul grupului Virgin.

Compania de cercetare a pietei de capital uman Sirota Consulting a studiat 28 de companii multinationale in 2004 si a descoperit ca valoarea actiunilor organizatiilor cu angajati foarte dedicati a crescut cu o medie de 16% in anul respectiv, in timp ce media in industrie a fost de 6%.

Un alt studiu, publicat de compania de cercetare a pietei de capital ISR in august 2005 a demonstrat ca acele companii care au o rata de dedicare a angajatilor scazuta si-au vazut profiturile scazand cu 1,38% si marja operationala cu 2,01% in decurs de trei ani. In companiile cu o rata a dedicarii angajatilor peste medie, profiturile au crescut cu 2,06%, iar marja operationala cu 3,74% in aceeasi perioada. Specialistii au constatat ca o imbunatatire a dedicarii angajatilor fata de locul de munca va influenta pozitiv si retinerea angajatilor, si managementul talentelor. De asemenea, angajatii motivati si dedicati atrag la randul lor candidati noi.

Iar un studiu al Watson Wyatt - "Connecting Organisational Communication to Financial Performance" - a relevat ca "o imbunatatire semnificativa a eficientei in comunicare este asociata cu o crestere de 29,5 procente in valoarea actiunilor", iar "companiile cu cele mai eficiente sisteme de comunicare au avut o crestere de 26% a valorii actiunilor intre anii 1998 si 2002, comparativ cu o scadere cu 15 procente cu care s-au confruntat actionarii companiilor care comunica cel mai ineficient".

Dar poate cel mai intrigant pentru angajatori e studiul consultantilor de la Towers Perrin, realizat pe un esantion de 85.000 de angajati din companii mici si mijlocii din 16 tari de pe patru continente. Acest studiu a demonstrat ca doar unul din sapte angajati in intreaga lume sunt complet dedicati companiei. Desi multi doresc sa faca mai mult la locul de munca, comportamentul managerilor si cultura organizatiei ii descurajeaza sa o faca. In lume exista mult potential de performanta neexploatat. Experienta angajarii devine un produs.